1. Сформулируйте цели вашей компании

Корпоративные ценности компании должны лежать в основе любой стратегии вознаграждений. Знание этих целей дает вам хорошее начало для планирования.

«Планирование системы вознаграждений должно крутиться вокруг корпоративных целей компании. Если взять за аналогию бейсбольную команду, то ее целью является получение звания чемпиона. Ваша система вознаграждений должна сочетаться с целями компании», - считает Чак Коннорс, президент Omni Services, Inc., промышленное подразделение и дистрибьютор, работающий на территории Новой Англии с головным офисом в Ворсестере, Массачусетс. «Ваши кетчеры низкорослые и не быстроногие. Следовательно, не следует ожидать от них того, что они пробегут 40 баз или отобьют 350 мячей. Они могут справиться с подачами, установить контроль над командой и совершить 20 хоум-ранов. Вы должны платить им в соответствии с занимаемыми ими позициями в команде. Или же вы ждете, что ваш центерфилдер сделает 40 хоум-ранов, пробежит базы и поймает много флай-болов, в таком случает он тоже должен получать соответствующую оплату. Точно так же как сумма игроков девяти мячей способствует получению звания чемпиона, сумма ваших сил, задействованных в продаже, играет свою особенную роль, помогая вашей компании достичь своих корпоративных целей, таких как, например, рост выгодной и прибыльной рыночной доли».

 2. Спросите себя, за что вы хотите поощрять

Работа с уже существующими клиентами и раскрутка новой деятельности - совершенно разные вещи в повестке дня менеджера по продажам. Так почему же к ним должен быть одинаковый подход при разработке стратегии вознаграждений?

«Взгляните на свою систему», - просит Том Рейли, президент и основатель компании Tom Reilly Training, которая занимается обучением продаж, менеджменту и бизнесу в Сан Луизе. «Чем занимаются ваши продавцы: новыми клиентами или работают со старыми? Вы можете платить больше за развитие новой деятельности, нежели за работу с уже существующими клиентами, или по-разному оплачивать разные группы товаров или сочетать и то и другое, или учитывать объем, а не саму продукцию. Ваши продавцы будут выполнять именно то, что вы поощряете».

«Обдумайте систему бонусов для поощрения достижений целей по территориям», говорит Дирк Беверидж, президент компании The Beveridge Consulting Group, консультанта в области продаж и маркетинга в Баррингтоне, штат Иллинойс. «Задумайтесь над правильностью оплаты труда комиссионными. Оплата труда продавцов комиссионными - типичная ошибка, в этом случае менеджмент не имеет возможности делать то, что он должен делать - управлять. Менеджеры по продажам, которые получают комиссионные, делают то, что на сегодняшний день хорошо для них, а не то, что хорошо для компании».

 3. Установите ответственность за продажи

Страх потерпеть неудачу может помешать менеджеру по продажам выполнить намеченный план. Делая его ответственным за свою деятельность и обязанности по отношению к компании, вы сможете направить его на правильный, сочетающийся с менеджментом путь.

«Прошли те времена, когда продавцы оставались один на один со своей работой», - утверждает Беверидж. «Традиционные программы по вознаграждениям, перегруженные комиссионными, требуют пересмотра. Установите ответственность из вне: «продал что-либо - получи за это деньги». Строгие комиссионные не поощряют продавцов делать правильные вещи, т.е. содействовать развитию компании и достижению ее целей в отношении ассортимента продукции, сегментов рынка, удельного веса на рынке, навыков по привлечению клиентов и добавочной стоимости, общем обновлении».

Коннорс объясняет: «Платите людям за их вклад в компанию. Время, когда было достаточно просто иметь «живого человека», прошло. Пришло время ответственности за продажи. Продавцы довольно быстро «меняют коней». Нельзя допустить отсутствие ответственности».

 4. Знайте, кто из сотрудников продает, а кто принимает заказы

Потратьте время, чтобы выяснить, что делает каждый отдельный человек среди сотрудников, занимающихся продажами. Эти несколько минут помогут вам отличить продавцов от тех сотрудников, которые принимают заказы. Или пойдите другим путем: вам больше не нужны «претенденты», оставьте только «кандидатов».

«Что для вас важнее: команда или индивидуальная стратегия вознаграждений?» - спрашивает Рейли. «Стратегия, ориентированная на команду, выгодна работникам с низкой эффективностью, которые могут почувствовать, что, работая еще менее эффективно, они получают такую же оплату. Тогда продавцы, работающие более эффективно, начнут возмущаться поддержкой менее эффективных».

Коннорс соглашается с цифрами, советуя руководителям «смириться с тем, что 10 или 15 % ваших сотрудников будут осуществлять 85 % все продаж. Не обманывайтесь, считая тех, кто принимает заказы, продавцами.

 5. Приспособьте сильные стороны своих продавцов и вашу сегментацию рынка.

Каждый продавец имеет как сильные, так и слабые стороны. Сделайте так, чтобы работали их сильные стороны.

 6. Стимулируйте нацеленность продавцов на карьерный рост

Одна часть сотрудников, занимающихся продажами, рассчитывает сделать карьеру на этом поприще, а другая часть рассматривает свое настоящее, как путь к другой должности в компании. Учитывайте амбиции таких людей, мотивируйте и вознаграждайте их соответственно.

«В некоторых компаниях сфера продаж предполагает несколько возможностей развития карьеры, включая перспективу занятия руководящей должности», - рассказывает Рейли. «Создайте программу для тех сотрудников, которые рассматривают эту должность, как ступень к развитию карьеры. Создайте для них программу обучения, когда такие люди приходят в компанию. Возможно, вы хотите мотивировать их 100 % комиссионными, но, в любом случае, окажите им поддержку и помощь в профессиональной ориентации со стороны руководства,  в которой они будут очень нуждаться».

 7. Рассмотрите разные варианты системы вознаграждений

Не существует идеальной системы вознаграждений, подходящей на все случаи жизни, которую, к тому же, было бы очень просто разработать, поэтому не стоит останавливаться на первой попавшейся. Попробуйте несколько вариантов и определите, какой из них подходит больше всего вам, вашей компании и вашим сотрудникам, занимающимся продажами.

«Разработка системы вознаграждений может исходить из комиссионных, бонусов, основного оклада», - говорит Рейли. «Комиссионные могут выплачиваться на основе размера прибыли, учитывая первенство на определенной территории. Бонусы лучше всего выплачивать за особые достижения, в том числе работу с существующими клиентами».

Беверидж утверждает: «Возьмем систему окладов плюс бонусы и подсчитаем приблизительно. Оклад должен быть 60-70 % от потенциала, который зарабатывается на этой территории. Остальные 30-40 % должны стимулировать их вклад в достижение компанией своих целей».

 8. Рассмотрите неограниченную систему компенсаций

 «Некоторые компании завышают потенциал, который могут заработать их продавцы», - делится своими соображениями Рейли. «Они задают себе вопрос: А почему бы нашим продавцам ни зарабатывать больше, чем высшее руководство?» Так вот мой ответ таков: «А почему бы нет? Зачем ограничивать их потенциал?»

 9. Рассмотрите способы поощрения, отличные от денежных

 «Вы можете предложить и другие способы стимуляции продавцов», - говорит Рейли. «Ноутбук, членство в спортклубе или что-либо другое кроме денежного поощрения, из чего они могут извлечь пользу.  Когда они достигнут определенного уровня, то смогут получить эти дополнительные преимущества».

 10. Система вознаграждений - это только часть согласованной системы продаж, и она не может заменить ее полностью

 То, что труд ваших сотрудников, работающих в продажах, хорошо оплачивается, не означает, что им не требуется помощь в профессиональной ориентации, вклад со стороны руководства или разработка стратегии. Никакие деньги не могут превратить неэффективную систему продаж в эффективную.

«Очень часто, когда отделу продаж требуется дополнительная мотивация или стимул, первая вещь, которая приходит руководителям в голову - это вознаграждение», говорит Беверидж. «Вознаграждение не избавит от потребности в руководстве и эффективном управлении. Руководитель нужен для осуществления коучинга и тому подобного. Большие деньги - не всегда удачное решение».

«Ответьте честно на один вопрос», призывает Рейли. «Платите ли вы своим продавцам на уровне приносимой ими прибыли? Когда будете заниматься системой вознаграждений, сделайте эту мысль своей собственной целью».

 15 Апрель 2004

www.workindex.com