Статья В.В. Репина, А.Ю. Сооляттэ
В статье рассмотрены различные ситуации из практики, в которых возникает необходимость в построении и анализе системы бизнес-процессов компании, в том числе: оптимизация бизнес-модели компании, обеспечение эффективного межфункционального взаимодействия подразделений, разработка системы показателей для управления бизнес-процессами и др.
Оптимизация бизнес-модели компании
Одна из холдинговых компаний, с представителями которой нам пришлось встречаться недавно, четыре года назад уже начинала проект по внедрению процессного подхода на трех предприятиях, входивших в данный холдинг. Пригласили консультантов, провели обучение персонала, описали ключевые процессы, начали формировать управленческую отчетность в разрезе процессов…
Спустя несколько месяцев в руководстве компании произошли кадровые изменения. Команда проекта в результате этих изменений оказалась в подвешенном состоянии. Руководитель проекта вынужден был уйти из данной компании в другой бизнес.
Благодаря благоприятной рыночной конъюнктуре бизнес данной холдинговой структуры пошел вверх. У руководства холдинга вновь возникла необходимость в переосмыслении всего портфеля бизнесов и в выборе подходов к развитию и повышению эффективности данных бизнесов. Руководитель проекта того «заглушенного» проекта был снова приглашен на работу в Управляющую компанию холдинга. На позицию Директора по проектам. Потому, что более понятного и уже доказавшего свою эффективность на практике целостного подхода к оптимизации бизнес-моделей компаний холдинга его руководству найти не удалось.
Любая организация может существовать и приносить прибыль даже в том случае, если ее бизнес-процессы формально не определены и ими специально не управляют (практика тысяч российских компаний этому живое свидетельство). Но для существенного повышения эффективности и обеспечения конкурентоспособности компании ее менеджменту необходим инструмент, обеспечивающий возможность системной интеграции и бизнесов, и продуктов, и подразделений компании и ориентирования их деятельности на конечный результат.
Система бизнес-процессов организации, по нашему мнению, и является таким инструментом, способным удовлетворить и потребности учредителей и высшего менеджмента компании на уровне стратегического управления компанией, и потребности руководителей подразделений, решающих ежедневные задачи по созданию «новых ценностей» для конкретных клиентов.
Но система системе рознь. В одной из российских компаний нам пришлось столкнуться с ситуацией, когда на основе модели процессов предприятия, разработанной компанией Oracle, была предпринята попытка построить систему бизнес-процессов для данной компании. Специалисты, которые предложили данный подход, не смогли оторваться от шаблонов процессов из процессной модели Oracle. В итоге руководители компании не узнали в предложенной системе процессов свой бизнес. Хотя, казалось бы, подход у разработчиков был системным.
Принципиальным в разработке системы бизнес-процессов является ее ориентация на продукт или услугу, поставляемую внешнему поставщику. Для этого мы и используем метод моделирования процессов верхнего уровня на основе цепочки создания ценности. Добавить к процессам, создающим ценность для клиентов и партнеров по бизнесу процессы, имеющие вспомогательный характер или обязательные с учетом требований контролирующих данный бизнес организаций, уже значительно проще. При этом уже по ходу построения системы бизнес-процессов может быть осуществлен анализ и пересмотр существующей бизнес-модели компании. Достаточно прозрачной становится «нагрузка» на бизнес-процессы, создающие ценность. Выявляются устаревшие и неэффективные бизнес-процессы и «лишние» звенья организационной структуры. При наличии заинтересованности у руководства в переходе к новым, более эффективным процессам, соответствующей им структуре это возможно сделать без ущерба для бизнеса в достаточно короткие сроки. «Ядром» или «платформой» для этих преобразований будет выступать система организованных, взаимосвязанных и управляемых бизнес-процессов.
Обеспечение эффективного межфункционального взаимодействия подразделений
Сложно найти компанию, в которой бы де-факто не выполнялись сквозные или межфункциональные процессы. И чем больше руководителей и подразделений участвует в таких процессах, тем больше вероятность потерь для компании «на стыках» между подразделениями. В ряде проектов процессный подход внедряют в том числе для того, чтобы устранить эти межфункциональные барьеры и снизить потери.
Почему этой цели нельзя добиться путем простой регламентации деятельности структурных подразделений и «увязывания» деятельности подразделений по входам и выходам?
Причин тут можно выделить несколько:
- никто в организации при таком подходе не видит процесс целиком (в одной из компаний для сквозного процесса планирования, в котором участвовали сбытовые и производственные подразделения, специально разрабатывались матрицы ответственности, согласовывались входы и выходы, роли участников. А итогом был все более и более разгорающихся конфликт между руководителями двух основных подразделений, которым и было поручено договориться между собой на «горизонтальном» уровне…);
- никто не отвечает (или не хочет отвечать) за конечный результат межфункционального процесса (в одном из проектов при создании нового производственного подразделения в управляющей компании российского холдинга руководством была поставлена задача замкнуть на него все производственные активы холдинга и проекты по их развитию. Проблема, с которой мы столкнулись заключалась в том, что руководитель данного подразделения видел свою роль в «оптимизации», «контроле», «корректировках финансовых потоков заводов» и т.п., но никак не в управлении всей «производственной цепочкой» на уровне холдинга. В проектах по развитию производственных активов он тоже хотел отвечать за «контроль». Причем похожую позицию занимали руководители других подразделений, которые также работали с производственными компаниями холдинга. Они готовы были отвечать за отдельные функции в процессе, но не хотели отвечать за результат);
- повышению эффективности «межфункционального» процесса препятствует исторически сложившееся распределение зон ответственности и полномочий среди руководителей высшего уровня (в одной из компаний, в которой мы работали, возникла достаточно напряженная ситуация между заместителем Генерального директора по экономике и новым заместителем Генерального директора по инвестициям. Первый руководитель привык «рулить» бюджетом в полном объеме. Поэтому, когда возникла необходимость выделения инвестиционного бюджета и интеграции его в сквозной процесс управления портфелем инвестиционных проектов компании, то основным препятствием стало исторически сложившееся распределение зон ответственности и полномочий среди руководителей. Заместитель Генерального директора по экономике был заинтересован в сохранении статус-кво и ничего не хотел менять в существующем «сквозном» процессе управления инвестиционными проектами. При этом ответственность за конечный результат на себя он также не хотел брать. Ситуация разрешилась только после того, как был выделен и описан сквозной процесс управления основными категориями инвестиционных проектов компании, который охватывал несколько функциональных блоков компании. В рамках этой работы Генеральным директором компании были приняты решения по перераспределению ролей и ответственности среди своих заместителей).
Как и за счет чего возможно обеспечить более эффективное взаимодействие подразделений в рамках межфункциональных процессов?
Несколько лет назад в одной из статей нами был предложен термин «сегментированное управление бизнес-процессами». Мы предлагали (дополнительно к структурированию деятельности подразделений в виде процессов и стыковки их между собой) разрабатывать систему показателей по каждому процессу и внедрять систему непрерывных улучшений на основе цикла Деминга PDCA. Система показателей и механизмы улучшений в рамках данной методики должны были обеспечивать налаживание межфункционального взаимодействия по принципу «поставщик-клиент» в рамках всей организации. Как показал опыт выполнения проектов, «сегментирование» удобно для упорядочения деятельности структурных подразделений, но не решает ключевые проблемы межфункционального взаимодействия. Необходимо сочетать метод «сегментирования» и метод выделения межфункциональных процессов на основе цепочек создания ценности. К примеру, процесс обслуживания клиентов может выполняться в 3 подразделениях. При этом клиенты по разным причинам могут уходить из компании, снижать объемы своих заказов, искать других поставщиков. В данном случае необходимо под руководством одного из первых лиц компании (который находится на более высокой позиции, чем руководители подразделений, участвующих в процессе) выделить те группы клиентов, по которым наблюдается отрицательная динамика продаж, построить цепочку процессов, связанную с поставками продуктов или услуг данным клиентам, затем «сегментировать» сквозной процесс, определив области ответственности и роли каждого из подразделений. Далее, при наличии такой возможности, опросить представителей соответствующих групп клиентов относительно того, что именно не устраивает их в работе с компанией в целом и в процессе обслуживания, в частности. Ответы клиентов с большой вероятностью «подскажут» вам, где находятся болевые точки в сквозном процессе. Далее необходимо будет определиться с причинами «неудовлетворенности» клиентов и на уровне всего сквозного процесса разработать меры для устранения этих причин, а также определить ответственных за реализацию этих мер.
Вопрос с изменением распределения зон ответственности и ролей среди руководителей высшего уровня применительно к сквозным процессам является наиболее сложным случаем для каких-либо изменений в процессе. Поскольку данный вопрос чаще всего связан с теми ресурсами, которыми управляет руководитель, и с его личным статусом в компании. «В лоб» этот вопрос по разным причинам решить не всегда возможно. В данном случае возможными решениями могут стать:
- проведение аудита процесса с привлечением внешних экспертов, не ангажированных с руководителями, участвующими в процессе. Желательно, чтобы заказчиком данного аудита выступал непосредственно Генеральный директор компании. Эксперты могут предложить решения по повышению эффективности процесса без привязки к «личностям» участников процесса;
- перераспределение полномочий по управлению ресурсами процесса, за счет перераспределения ответственности по соответствующим статьям бюджета в пользу того, руководителя, который способен более других влиять на конечный результат и принимать на себя ответственность за результаты всего процесса и т.д.
Разработка системы показателей для управления бизнес-процессами
Создание системы бизнес-процессов является только первым шагом на пути к развертыванию технологий процессного управления компаний. Дело в том, что бизнес-процессами нужно управлять, ориентируя их на достижение стратегических целей компании, а для этого нужна система показателей. Важно не просто создать такую систему, а добиться при помощи этой системы эффекта интеграции бизнес-процессов, ориентации их на конечный результат – продукт, который получают клиенты компании. Делать это нужно как оптимизируя систему бизнес-процессов (и организационную структуру компании), так и систему показателей, используемых для управления ими.
Анализируя практику российских предприятий, мы многократно обращали внимание на тот факт, что существующие в них системы показателей не сбалансированы с точки зрения эффективности «сквозных» бизнес-процессов, т.е. не ориентированы на достижение результата именно на межфункциональном уровне. Такие показатели, как правило, характеризуют результативность (- под результативность бизнес-процесса мы понимаем отношение фактически достигнутого результата к плановому; под эффективностью бизнес-процесса мы понимаем отношение фактически достигнутого результата к затраченным на его получение ресурсам), а реже эффективность деятельности руководителей в привязке к управляемым ими функциональным подразделениям. Интересы руководителей в функциональной структуре чаще всего разные в различных подразделениях, ориентации на конечный результат работы компании нет. Система показателей, созданная на основе привязки к функциональным подразделениям, оказывается такой же разобщенной и слабо ориентированной на конечный результат, как и сами структурные подразделения. Поэтому адекватно построенная система бизнес-процессов, сориентированных на конечный результат деятельности компании, является более предпочтительной основой для разработки системы показателей, чем традиционная функциональная структура подразделений. Создав такую систему показателей, руководство компании получает возможность управлять бизнес-процессами, влияя непосредственно на конечный результат деятельности – получение ценности для клиентов и прибыли для компании.
Создание базы знаний о деятельности организации
Для большинства российских предприятий в настоящее время остро стоит вопрос документирования и стандартизации деятельности. Часто в организации мы наблюдаем картину, когда существует утвержденная организационная структура, написаны и утверждены положения о подразделениях. Но реально ни функции подразделений, ни результаты их деятельности, ни порядок их взаимодействия с другими подразделениями в этих документах не описаны с той степенью подробности, которая позволяла бы их практически использовать. Диагностика множества организаций показывает, что даже существующая регламентирующая документация на 60-70% не используется в работе. При этом организации живут, сохраняют конкурентоспособность и даже процветают. Возникает вопрос: как в такой ситуации может работать организация? Авторы характеризуют такую ситуацию как управление на основе «Священного предания» организации. «Священное предание» представляет собой набор устоявшихся правил, порядка выполнения работ, порядка и конкретных форм взаимодействия подразделений, информация о которых находится почти полностью в головах сотрудников и руководителей организации.
Какова же степень документированности деятельности современных российских организаций? Авторы в течение нескольких лет на своих семинарах по процессному управлению задавали вопросы руководителям и специалистам российских предприятий с целью получить экспертную количественную характеристику степени документированности деятельности.
Экспертная оценка степени документированности деятельности российских компаний.
В среднем, руководители считают деятельность своих компаний документированной на 80% (мы не берем крайние случаи). Но на поверку ситуация оказывается несколько иной. Процент реально используемых и соответствующих действительности документов руководители оценивают величиной 40%. Это означает, что из 80% деятельности, которая хотя бы как-то документирована, только 40% регламентировано документами, которые отражают реальную действительность и могут использоваться на практике. Таким образом, реальная степень документированности деятельности составляет, в среднем, 30%. Если же мы учтем еще тот факт, что множество документов носят временный характер, то получится, что только 19% деятельности описано в документах, имеющих регламентирующий характер. Как может руководитель управлять деятельностью в таких условиях? Применяемый универсальный принцип управления в данном случае прост: «управление по понятиям». Мы намеренно используем это термин, так как он хорошо отражает суть явления. В качестве примера, поясняющего использование данного термина, проще всего рассмотреть ситуацию, когда на освободившуюся вакансию приходит новый руководитель. Как, из каких источников он узнает, каким образом должна осуществляться деятельность вверенного ему подразделения? В первую очередь, конечно, он получит цели и задачи от вышестоящего руководителя. Но информацию о том, как на практике осуществляется деятельность его подразделения, руководитель может получить на 80% в устной форме от своего вышестоящего руководителя или подчиненных ему сотрудников. В такой ситуации только что назначенный руководитель будет организовывать деятельность подразделения так, как он считает нужным, т.е. согласно своему пониманию и опыту. Вот почему мы говорим об управлении «по понятиям» в условиях слабо документированных организаций.
Понимание ситуации, характеризуемое низкой степенью документированности деятельности организации, позволяет сделать два важных, по мнению авторов, вывода. Во-первых: а) низкая степень документированности непосредственно не сказывается на экономической эффективности деятельности организации; б) менеджмент начинает заниматься документацией, когда появляются проблемы. Во-вторых: а) руководители должны осознавать, что организация – это прежде всего социальная система, которая может существовать и без документации; б) добиться высоких экономических результатов можно только выявив и управляя факторами, влияющими на поведение сотрудников.
В качестве примера рассмотрим некоторую организацию, экономические результаты деятельности которой были положительными в течение довольно длительного времени. После период успеха начался незначительный спад: сокращение темпа роста оборотов, относительный рост издержек, снижение прибыли т.д. Менеджмент компании обратил внимание на ухудшение финансово-экономических показателей и предпринял ряд шагов, направленных на корректировку ситуации. В первую очередь ужесточили планы работ и систему отчетности, выпустили серию приказов и распоряжений по ужесточению дисциплины и т.п. Большая часть предпринятых мер носила административный, распорядительный характер. Как Вы думаете, улучшилась ли после этого деятельность рассматриваемой организации? Ничего не изменилось, а тенденция ухудшения стала еще более явной. Персонал этой организации не относился к документации серьезно. Приказы и распоряжения часто не выполнялись, либо выполнялись не так, как требовалось и т.д. Попытки руководства воздействовать на организацию путем изменения (усложнения) существующей документации ни к чему не привели.
К чему приводит «управление по понятиям» и отсутствие документации? Руководитель не имеет возможности осуществить делегирование полномочий сотрудникам, т.к. границы этих полномочий и обязанности сотрудников должны быть зафиксированы документально. Руководитель вынужден почти 100% времени заниматься рутинной работой по организации деятельности и оперативным контролем своих подчиненных, вместо того чтобы планировать, анализировать деятельность и добиваться ее улучшения. Но без документации руководитель не может заниматься улучшением деятельности, так как для этого нет самого необходимого: информации о том, как должна осуществляться деятельность в нормальном состоянии (каков установленный порядок работ), что считать отклонением от нормального состояния, каков размер фактических отклонений и т.д.
В ситуации, когда деятельность документирована в незначительной степени, многие руководители и специалисты становятся незаменимыми. Дело в том, что они являются носителями знаний о процессах компании, которыми больше никто не владеет в степени, необходимой для обеспечения эффективной работы. Таким образом, знания этих сотрудников, фактически полученные и накопленные за счет средств организации, самой организации не доступны. В случае ухода сотрудников эти знания для компании безвозвратно теряются, но приобретаются компанией-конкурентом (в случае, если уволившийся сотрудник перешел в такую компанию). Для того, чтобы сделать знания о процессах доступными для организации в целом и тем самым снизить риски, связанные с уходом сотрудников, необходимо создавать базу знаний. Можно конечно, создавать такую базу по функциональному признаку, например в привязке к видам деятельности или структурным подразделениям. Но более целесообразно, на наш взгляд, увязывать накапливаемую в базе знаний информацию с реальными бизнес-процессами компании, увязанными в систему бизнес-процессов. В этом случае информация будет иметь большую ценность и ее можно будет эффективно использовать для контроля деятельности существующих сотрудников, улучшения бизнес-процессов, обучения новых сотрудников и проч.