С. САТИЕВА, Ю.Ф. ЛАВРЕНТЬЕВА,
Источник: Журнал «Справочник кадровика»
2006-02-13
Серьезный подход к процессу наставничества в ГК «Виктория» помогает сделать адаптацию молодых сотрудников более эффективной. Под руководством опытных специалистов новички значительно быстрее приобретают профессиональные навыки и осваиваются в новом коллективе.

• Принципы работы наставников
• Оплата труда наставников
• Пример наставничества кассиров ГК «Виктория»

Группа компаний «Виктория» основана в 1993 г. в г. Калининграде. Основные направления деятельности - сетевая розничная торговля и производство продуктов питания. В 2002 г. в Москве и Подмосковье открыто 13 магазинов «Дешево» и 50 магазинов «у дома» - «Квартал»
Недостаточное внимание руководителей компании к проблемам, связанным с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, сводит «на нет» результаты поиска, подбора и первичного обучения. Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, спустя непродолжительное время новичок покидает организацию. Таким образом, время и деньги, потраченные на вышеперечисленные процеду­ры, могут оказаться выброшенными на ветер.
В связи с этими факторами, а также быстрым развитием Группы компаний «Виктория» на московском рынке перед ее руководством встала острая необходимость в реорганизации процесса обучения новых ра­ботников. Несмотря на то, что в 2003 г. на предприятии специалистами отдела обучения и развития (ООиР) начали проводиться первичные тренинги, для полноценной адаптации новичков этого оказалось недостаточно. Появилась необходимость в создании звена, способствующего не только формированию и закреплению на практике умений и навыков новых работников, но и их адаптации. Таким звеном в компании стало наставничество.
Принципы работы наставников
Организация наставничества в компании преследовала несколько целей:

• оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров;
• быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов - показателей, приемлемых для организации, - с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;
• снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;
• экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;
• предоставление возможности карьерного роста наставникам;
• формирование имиджа ГК «Виктория» как привлекательного работодателя.

Некоторые из поставленных задач были решены путем делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Так, в соответствии с принятым в организации Положением о наставничестве им были вменены в обязанности следующие мероприятия:

• Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).
• Ознакомлять с подразделением (показывать расположение произ­водственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).
• Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
• Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.
• Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.
• Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
• На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
• Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.
• Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист в службу персонала (см. при­ложение 1).

Какие основные требования предъявляются к наставникам?
Наставник - одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого руководство предъявляет особые требования к наставникам. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более 6 месяцев; иметь способность в обучении лю­дей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе.
По выражению Билла Гейтса, «управление знаниями» - это процесс, при котором нужные сведения в нужное время попадают к нужным людям в компании, чтобы они могли вовремя предпри­нять нужные действия. В этом случае не обойтись без руководителя. Так же и в проведении стажировок глава подразделения контролирует выполнение наставником своих обязанностей, помогает ему, принимает у новичка экзамен и оценивает результат прохождения им испыта­тельного срока
Выдвижение сотрудника на должность наставника производится управляющим магазином: он заполняет специальную заявку в соответствии с Положением о наставничестве и передает ее в службу персона­ла. НВ-менеджеры формируют списки претендентов, направляемых в ООиР для специального тестирования на профпригодность и соответствующего обучения. После его успешного завершения кандидатуры утверждает руководитель службы персонала.
Обучение новых наставников проходит 1 раз в месяц по мере формирования групп. В них включаются претенденты из числа сотрудников недавно открытых магазинов (после 3 месяцев работы), а также из тех торговых точек, где наставник сменился. Чаще всего причиной этого является карьерный рост специалиста (перевод на позицию оператора ПК или администратора). Так, за полгода в компании в связи с повыше­нием в должности сменилось 20% наставников. Конечно, поводом для их замены может быть и увольнение, но в данном случае цифра очень низка - примерно 2%.
Процесс адаптации нового сотрудника - это комплексное мероприя­тие. В компании «Виктория» в нем участвует не только наставник, но и менеджер по подбору персонала - на этапе первичного собеседования. Именно он дает базовую информацию о фирме, рассказывает о функциональных обязанностях работника магазина, знакомит с перспективами карьерного роста. Далее в процессе адаптации новичка принимает участие менеджер по обучению, который проводит первичные тренинги.
Оплата труда наставников
В настоящее время руководители и НР-специалисты, заинтересо­ванные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще соглашаются, что наставничество должно всячески поощряться.
Оплата труда наставников в ГК «Виктория» производится из бюджета службы персонала в форме доплаты к основному заработку (5% от его размера - за одного обученного сотрудника после прохождения им ис­пытательного срока). Согласно Положению о наставничестве можно взять на стажировку не более одного ученика. При ее длительности - от двух до четырех дней, один наставник может обучить 3-7 учеников за месяц. Контролируют начисление оплаты труда этого специалиста руководитель подразделения и менеджеры службы персонала. Кроме того, наставни­чество рассматривается как ступень в служебной карьере и поддержи­вается моральными стимулами (награждение почетной грамотой, присвоение звания «Лучший наставник» и др.).
Качество процесса наставничества оценивает руководитель подраз­деления, в данном случае - управляющий магазином. Он наблюдает за работой наставника и ученика, принимает экзамен у последнего, оценивает его дальнейшие трудовые показатели. Менеджеры ООиР также контролируют этот процесс, выезжая в магазины, где проходит стажировка, наблюдая за работой «учителя» и его подопечного, опрашивая их и проверяя документацию наставника.
По окончании стажировки (3 месяца) сотрудник заполняет «адаптационную анкету», которая является формой представления руководителю подразделения обратной связи о прохождении испытательного периода.
Пример наставничества кассиров ГК «Виктория»
В 63 магазинах компании работает 70 наставников. Итоги их труда за 4 месяца позволяют сделать вывод: число новых сотрудников, уволившихся в течение 1 месяца после стажировки, снизилось на 6%. Еже­квартальные отзывы о процессе наставничества от различных сотрудников позволяют сделать качественный анализ данного мероприятия.
Отзывы участников опроса в ГК «Виктория» о плюсах и минусах наставничества

Отзывы свидетельствуют о том, что плюсы наставничества налицо; к минусам, которые существуют при внедрении любых новых программ, компания была готова, к тому же и они позволяют совершенствовать процесс.
Таким образом, система мероприятий по профессиональной, социально-психологической и организационной адаптации новых сотрудников в компании - это неотъемлемая часть процесса наставничества, обучения и отбора.