К ОБУЧЕНИЮ ГОТОВ!

Диана ТОРОЧКИНА
Согласно исследованиям, обучение является мотивирующим фактором в среднем для 40 % работающих специалистов. Но всегда найдутся сотрудники, которые относятся к занятиям как отпетые двоечники в школе. Почему? Оказывается, успех или неудача любой, даже самой лучшей программы зависит от того, насколько к ней готов персонал.
Зачем учиться?
Учить или не учить сотрудников, это руководство каждой компании решает для себя самостоятельно, исходя из собственных целей, возможностей и потребностей. Внутрифирменное обучение может быть продиктовано переходом на новое оборудование, реинженерингом внутри компании, стремлением мотивировать персонал, подготовить кадровый резерв, или планами захвата нового сегмента рынка.
Наталья Степина, менеджер по персоналу «Procter&Gamble» в России: «Результаты в бизнесе могут быть достигнуты разными путями. Любой компании пойдет на пользу, если человек, шаг за шагом продвигаясь по карьерной лестнице, проникнется духом компании, ее внутренней культурой. «Procter&Gamble» на 100% придерживается принципа «продвижение изнутри» (promotion from within). Попасть к нам со стороны на должность финансового директора, руководителя отдела или направления нельзя. Можно только «дорасти» до них снизу».
Уйдет - не уйдет?
Считается, что многие российские предприятия побаиваются вкладывать деньги в обучение персонала, потому что обученные сотрудники быстрей уходят.
«Большое упущение со стороны руководства - не использовать такой прекрасный стимул для сотрудников, как обучение, - утверждает консультант Консалтинг-Центра «ШАГ» Татьяна Волкова. - С одной стороны, если не давать своим специалистам возможностей для развития и профессионального роста, компания так никогда не выйдет на новые рубежи. С другой стороны, ощущение новизны, которое приносит с собой учебный процесс, делает человека более лояльным к переменам вообще».
Ошибку совершают те компании, которые считают, что, обучив сотрудника, сделали ему одолжение. Позиция «мы вложили в тебя деньги - и этого достаточно» в корне неверна. Обученного специалиста нужно постепенно загружать новыми задачами, соответствующими уровню полученных им знаний. И, конечно, поэтапно повышать ему зарплату. Поступая таким образом, можно рассчитывать на то, что персонал будет более отзывчив.
Директор по управлению персоналом Альфа-банка Руслан Ильясов: «Знаю, что в некоторых случаях перед обучением с сотрудником подписывается договор - он обязуется отработать после этого столько-то или вернуть деньги. Но ведь получается, что работать после этого он будет вынужденно, а значит неэффективно. Идти на этот шаг стоит лишь в крайнем случае, например, при оплате обучения на программах MBA. Если сотрудник по каким-то причинам решил уйти, то рано или поздно он все равно это сделает. После обучения или до - неважно. Руководителю лучше обратить внимание на психологический климат внутри компании и создавать благоприятные условия для своих сотрудников».
Тест на лояльность
Однако весть о предстоящем обучении не всеми сотрудниками воспринимается на «ура». Все дело в том, что обычно начало процесса учебы приносит с собой пересмотр норм или способов оценки работы, смену устоявшихся отношений. Неожиданно может оказаться, что обученный подчиненный более талантлив, чем его руководитель. Поэтому для кого-то перспектива пополнения багажа знаний и навыков не сулит ничего приятного. Нередко случается и так, что компания теряет часть своих специалистов, которые не готовы к изменениям. Несколько лет назад нечто подобное наблюдалось повсеместно, когда на предприятиях начали внедрять информационные технологии. Тогда сотрудники, не готовые к переменам, предпочитали уходить:
По мнению Татьяны Волковой, чтобы избежать подобных ситуаций компания должна готовить своих специалистов к процессу обучения заранее. Необходимо подчеркивать, что это ни в коем случае не станет поводом для сокращений, увольнений, для уменьшения вознаграждения и прочих репрессивных мер. Неверно мотивировать людей и следующим образом: «Мы выплатим премию тем, кто пройдет все занятия». Это будет лишь внешний стимул. Сами посудите, какого эффекта можно ожидать, если человек добросовестно, но безучастно отсиживает учебные часы?
Полезная рекомендация - программы развития персонала должны основываться на востребованности этих самых программ персоналом. Если вы хотите, чтобы ваши специалисты учились с желанием, а не из-под палки, время от времени изучайте внутренний спрос.
«Не так важно, сколько компания тратит на обучение. Можно провести дорогостоящие курсы, но если они не отвечают нуждам предприятия, эффекта не будет, - утверждает Наталья Степина. - Безусловно, вкладывать средства в подготовку специалистов необходимо, но делать это нужно с душой».
Собирайте информацию о том, каких знаний, качеств и навыков не хватает сотрудникам. Но действовать следует крайне деликатно. Никаких устных опросов руководителей в присутствии подчиненных! Не каждый человек, имеющий высокий статус в компании, готов открыто признаться в своем незнании, не опасаясь при этом за свой авторитет.
Обучение - это еще и неплохая возможность проверить сотрудников на лояльность к компании.
"В прошлом году мы работали с группой директоров розничной сети по обучению их менеджменту и маркетингу. Тех, кто был заинтересован в обучении, не смущали ни большая занятость на работе, ни тот факт, что занятия часто выпадали на выходные и предпраздничные дни. Эти люди даже свой отпуск планировали так, чтобы обучение не пострадало. Те же, кто демонстрировал явное нежелание учиться, как потом выяснилось, не собирались долго задерживаться в компании. Эта категория находила массу причин для оправдания собственных «прогулов": то мусор на работе не вывезли, то товар не завезли, - вспоминает Татьяна Волкова. - Иногда приходится иметь дело с группами, в которых более 50 % немотивированных специалистов. Начинаешь разбираться, в чем дело, и выясняется, что в большинстве своем эти сотрудники работают на себя, а не на предприятие».
Для начальника и для подчиненного
Обучение сотрудников подразумевает два основных направления: приобретение новых навыков и развитие личностных качеств, не менее необходимых для успешной работы. Первое относится к разряду профессиональных инструментов (обучение правилам работы на новом оборудовании, английскому языку, системам ведения отчетности) и затрагивает, как правило, линейных специалистов. То есть тех, кому для достижения хороших результатов не требуется обладать лидерскими задатками, административным или дипломатическим талантами.
Что касается менеджмента, на первый план здесь выходит личностное развитие, которое зачастую имеет форму семинаров или курсов. Но чаще всего это тренинги или ротация. Профессиональное обучение для руководящего состава обычно носит обзорный характер - главное, чтобы человек понимал суть процессов. Задача специалиста, который занимается вопросами обучения в компании, правильно сбалансировать эти два направления.
В компании «Procter&Gamble», например, в течение года проходит около 50 различных курсов. Это тренинги, направленные на развитие личностных качеств сотрудников (лидерских задатков, умения работать в команде и пр.) Каждый из сотрудников посещает не менее двух тренингов в год. И это не считая занятий по профессиональному совершенствованию, которые каждый из отделов проводит с учетом внутренних потребностей.
Рекрутеры советуют соискателям в процессе поиска работы больше обращать внимание на тот факт, соответствует ли программа развития персонала в компании их внутренним ожиданиям. А если это так, смело принимайте предложение и не бойтесь учиться - ведь это единственный способ повысить уровень своей квалификации. А значит, и свою рыночную стоимость.